2018年到目〓前为止，挖掘机的增长率为30%，对于整个行★业来说，都是一片看好。

第一，代理商的基本问题都是经营管理方面◣出现了问题，还有选择品牌方面出现问题。经营出了问题从管理找原因，今天出了问题从昨天找原因。一家管理成熟的公司，应该具备：精细☉化管理、高效率运作；有过程管控々体系、有过程管控KPI，能够预测预警；有留有余地和防范区∴间。粗放型的管理已经一去不⊙复返，必须要精细化、高效率才能生存与发∏展。

第二，用财务意识和财务能力管▓理公司。核心决策者、管理者一定要用财务意识和㊣　财务能力管理公司，而不只是一个营销公司。公司的终极指标是※投资回报率和持续的健●康发展。

第三，正确的经╲营是非观。代理商是一个完全独立的经营实体，惟一准确的是非观是站在公司或老板角度的是非观。不能〓单方面以客户、以员工、以制造厂的是非观作为是非观。当然公〖司及老板是非观必须兼顾三方利益、确ξ　保三方互赢才是正确的是非观，这符合客观经济规律和经典西方市场经营规ω　律。

第四，要构建核心竞争力。虽然代理商是一个被证明了的成功的商业模◇式，而且未来若干年仍然是』可以持续健康发展的。但试问自○己：你的核心▓资源、核心优势、核心竞争力是什么？地区、品牌︾和产品、人才、管理、维修服务能力、资本、客户关系？应先“守正”再“出奇”。　　

安徽南亚董事长助理杜铭伟则建议代理商与制造Ψ 商应该建立互信共担的风险应对」机制以及积极有效的债权管◤控机制。

在建立互信共担的风险应对机制方▅面，要优化回购担保机制。在车辆无法拖回的情况下，融资公司授权代理商提起诉讼▆，如诉讼无果再行考虑回购，但前提是融资公司应保障代理商的①追索权，及时移交承租人资料、提供必要信息，如最终回购人无法追索，则设置风险共担机制，各方按一定比例分担损失。

对于建立积极有效的№债权管控机制，杜铭伟建议可以参照国有资产管理公司的做法，成立工程◆机械应收账款管理公司，将代理商的疑难债权全部打包交给管理公司，由资产管理公司通过→招投标选择专业的律师︽团队和第三方清欠公司全身心投入清欠，代理商可以在不分散精力的前提下搞好销售工作。

其次，在签订年度合作协议时及时出具拖车授权，简化¤相关手续，灵活要求代理商实现对客户的动态监控，一旦逾期严重立即取回车辆，降低损失。制造商或融资公司与代理商共◤同分担清欠费用，组织债权催收队◥伍，先行清欠，后续根据实际情况再行要求代理商代垫或者回购。　　

近些年，众多的代理商也在租赁领域ω进行摸索尝试。张显峰表示，客户需求已经发生了变化，由单一的№采购模式，发展到需要设备整体解决方案。因此，对于代理商而言，租赁亦是大势所趋。

张显锋指出，租赁业→务这对代理商好处有几点：一是】推广产品的一种重要形式；二是将客户与自己进行更紧密联系的纽带；三是通过租赁，让客户了解自己的产品，是将竞争对手的客户转化为自己客户的一个途⊙径；四是租赁是设备制造商产〖能的蓄水池，是正常销售之外的增量；五是能够研发出与竞争对手竞争的差异化产品。